Острый период слияния компаний может продолжаться от пары месяцев до года, при этом интеграция бизнес-процессов часто происходит скорее, чем привыкание служащих друг к другу, говорит Ольга Суворова, управляющий партнер Suvorova & Partners Executive Search: «Радость от того, что мы приобрели кого-либо, а не нас приобрели, продолжается недолго. Скоро она сменяется ужасом неизвестности и перебегает в раздражение, когда в ваш кабинет и бизнес приходят чужие люди - со своими правилами поведения, рабочими действиями, отношениями и даже предметами - начиная от посуды на кухне и заканчивая картинами на стенах».
10 методов оценить себя на рынке труда →
В особенности напряженным противоборство становится, когда объединяются две удачные компании с ярко выраженными корпоративными культурами, замечает эксперт: вроде бы игроки рынка ни старались сделать интеграцию очень гладкой, утрат и в бизнесе, и в кадровом составе не избежать. Интенсивный процесс ухода служащих в 1-ые год-полтора равномерно замедляется, но к концу третьего года увольнения могут затронуть до 70% управляющих обеих компаний, делится наблюдениями Суворова.
Что американцу отлично
Как объединить излишнюю расслабленность американцев и прижимистость германцев - таковым вопросцем некое время назад задалось управление 2-ух объединившихся компаний: компании Eaton (Кливленд, США), которая к тому времени уже четыре года работала в России, и Moeller Group (Кельн). 1-ая больше века занимается разработкой решений для действенного управления электрической, гидравлической и механической энергией. 2-ая производит электротехническое оборудование и средства автоматизации. Управлению предстояло сдружить компании, занимающие две различные ниши, с различными корпоративными культурами и большущим штатом служащих.
Чем российские менеджеры различаются от американских и китайских →
«Moeller была личной компанией, в то время как купившая ее компания Eaton - общественной, - ведает Игорь Ануфриев, гендиректор Eaton в России. - Сложившаяся практика указывает, что общественные компании имеют четкую ориентацию на денежные характеристики, а личные - на длительные перспективы. В нашем случае вышло все напротив: германская Moeller была ориентирована на достижение короткосрочных результатов, а южноамериканская Eaton ставила впереди себя длительные цели».
Стили управления также были диаметрально противоположными, продолжает Ануфриев: «Moeller управлялась одним-двумя руководителями, которые были наделены фактически бескрайними властными возможностями. В Eaton, напротив, процветала демократия и расслабленный стиль управления».
Почему менеджеру нельзя пренебрегать психической настройкой →
Немцы верно выслеживали все расходы, америкосы же относились к планированию издержек наиболее свободно. Немцы делали упор на продажах, а америкосы - на маркетинге и развитии отношений с клиентами и партнерами. В германской компании практически до минутки выслеживали время прихода и ухода служащих, а в американской, где правило правило оценивать по результатам труда, это вызывало негативное отношение.
Отличались даже подходы к подбору персонала. В американской компании, к примеру, предъявляли высочайшие требования к познанию иностранного языка: обыкновенные менеджеры по продажам вровень со всеми должны были владеть не только лишь разговорным, да и техническим английским. Немцы в этом вопросце не были так строги. Америкосы предпочитали брать на работу людей с потенциалом и инвестировать в их, а немцы - тех, кто готов был делать что-то конкретное уже сейчас....